BETTYNA BENI
Consultora de RH da empresa
Evoluigi Treinamento & Desenvolvimento

Para a teoria da PNL (Programação Neurolinguística) cada pessoa dispõe de um canal para entender o mundo e para se relacionar com as pessoas, utilizando os cinco sentidos: audição, visão, tato, olfato e paladar.

Existem os auditivos, os visuais e os cinestésicos, que são os que percebem o mundo com mais intensidade pelo tato, olfato e paladar, sentidos que lidam diretamente com as sensações e emoções (talvez pela percepção se dar através de três dos cinco principais sentidos, tornando a experiência mais intensa).

Pois bem, as novas gerações, Y e Z, e possivelmente as próximas que virão (já se fala em geração T, de “touch”/toque), buscam incessantemente a qualidade de vida em suas relações pessoais e profissionais, se conectam o tempo todo, pessoal e virtualmente, são participativas e querem se sentir inseridas, buscam um propósito maior em tudo o que fazem, enfim, são cinestésicas.

Não por acaso as organizações, através de seus RHs, buscam inovar em estratégias para a atração e retenção de talentos, mas existem limitações legais para toda esta proposta de inovação.

Recentemente estive em um workshop para discussão de um tema recorrente em RH: a prevalência do negociado sobre o legislado. Isso quer dizer que os RHs tem limitações legais para atrair e reter os talentos, pois ao mesmo tempo que precisam inovar e buscar alternativas que auxiliem na criação deste propósito maior, esta conexão com a organização, ficam limitados pois nem sempre o que se negocia com o colaborador é o permitido pela legislação, criando riscos trabalhistas para as organizações.

Um exemplo prático é a necessidade de mobilidade. Em um cenário globalizado, é comum que os colaboradores viajem, trabalhem em casa (home office), realizem tarefas fora do horário comercial, ficando difícil o controle rigoroso da jornada, como impõe a legislação trabalhista.

Se a organização abrir mão da marcação do ponto para determinadas funções e cargos, ela assume o risco de ser multada em uma fiscalização, por exemplo. Só que, para o colaborador, essa flexibilidade é muitas vezes encarada não só como uma necessidade óbvia do negócio, mas como um benefício.

Ele gostaria muito de ter esta mobilidade formalizada para também ter a liberdade de organizar a sua agenda sem sentir culpa. Desta forma, ele pode negociar com a organização, e esta pode até aceitar, mas será efetivamente um risco, pois a organização não tem amparo legal para esta concessão.

E, se em algo tão simples já existe uma discussão desta complexidade, imaginem os riscos se houverem benefícios diferenciados e outras concessões que deveriam prevalecer por serem negociadas entre as partes, representando os interesses de ambos.

Como inovar mitigando riscos em um mundo feito por legisladores que não estudam e não entendem o comportamento destas novas gerações, e consequentemente não entendem a nova necessidade das organizações?

Como garantir que em futuro próximo os talentos ainda estarão interessados em trabalhar para estas organizações que, por mais que tentem, são impedidas de suprir as necessidades destes cinestésicos?

E, finalmente, nesse cenário, como garantir a longevidade e a continuidade do seu negócio ou de sua organização?